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            今天是2021年6月1日 星期二,歡迎光臨本站 

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            【原創】為什么很多“社區銀行”都黃了?

            文字:[大][中][小] 手機頁面二維碼 2020/9/2     瀏覽次數:    

            2013年開始,全國各地的社區銀行如雨后春筍般,到處生根發芽,一晃已5年了,現在的社區銀行發展如何呢?近期頻頻有新聞,一會兒說某某銀行關閉了多少個社區銀行,一會兒又說某某銀行準備在幾年內把社區銀行都撤銷掉。很多新聞報導的目的在于抓眼球,就像幾年前連篇累牘,好像不干社區銀行未來就沒有希望一樣。事實上,更多的銀行還在不斷嘗試和反思,希望探索出一條有特色的社區銀行之路來。

             

            我們把這幾年的情況復一下盤,把社區銀行認知的5個誤區進行一下探討,以期給大家一些啟發。

             

            誤區一:概念混淆


            在交流中,很多人把社區支行、社區銀行、社區銀行經營等幾個詞混用,其實這幾個詞的含義并不相同。


            1、社區支行(communitybranch

             

            “社區支行”是支行網點的一種類型,主要是從網點的物理形態上來定義的,“社區支行”是監管機構針對特定網點類型進行行政管理的一類網點的稱呼。

             

            銀監會發布的《關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》(銀監辦發(2013)277號)中,用的是“社區支行”一詞,而不是“社區銀行”。社區支行是定位于服務社區居民、實行有限牌照經營的簡易型銀行網點,屬于支行的一種特殊類型。與傳統支行相比,社區支行定位特定區域和客戶群體,功能設置可以簡約,網點面積、經營規模、人員配置等可以進一步減少。

             

            對于“社區支行”,有一套專門的管理辦法,包括牌照的發放、管理要求、人員的配置要求等。通知中規定,“中小商業銀行可根據需求一次提出多家社區支行、小微支行設立申請,報相關銀監局審批,其高管人員改為報告制不再做任職資格審核;社區、小微支行不再分籌建和開業兩個階段,籌建前3個工作日向擬設地銀監局報告,籌建結束后提出設立申請,擬設地銀監局根據相關情況予以審核?!?/span>

             

            由于其申報的流程相對簡化,而且可以批量申請網點,很多銀行(尤其是網點不多的股份制商業銀行)其實是將“社區支行”作為一種快速擴張網點的手段。

             

            2、社區銀行(community bank)

             

            社區銀行一詞起源于美國,根據美國聯邦存款保險公司(FDIC)的定義,社區銀行是符合以下特征的銀行:

            -資產規模小于10億美金

            或者,資產規模大于10億美金,但是符合:

            -貸款占總資產比例>33%

            -核心存款占資產>50%

            -網點數量不超過75

            -經營的地域不超過3個州


            美國聯邦存款保險公司把“社區銀行”作為一種銀行機構的類別,區別于美國的四大行(花旗、富國、美洲、摩根)和非社區銀行。在美國的近7000家法人銀行機構中,社區銀行數量超過90%。從某種意義上來說,美國的社區銀行有點類似于國內的城商行和農商行。



             3、社區銀行業務(community banking)

             

            在富國銀行被爆出賬戶丑聞之前,國內銀行只要談到“社區銀行”,就言必稱富國銀行。下圖為某一年富國銀行年報中三大業務板塊銀行業務收入的情況,在談及社區銀行業務時,旁邊有一個括號,括號內注明就是“零售銀行業務(retail banking)”??梢姼粐y行是將社區銀行業務(community banking)作為其業務的一種類別,富國銀行認為其社區銀行業務實質就是零售銀行業務。



            但是,如果翻看其他三大行(花旗、美洲、摩根)的年報,你就會發現這幾家行并沒有稱其零售業務為“社區銀行業務”,這又是為什么呢?

             

            這和富國銀行的歷史淵源有關,和其他三大行與生俱來就是全國性銀行甚至是國際銀行的情況不一樣,富國銀行在160多年前只是美國中西部的一家小型地方性銀行,通過上百年來不斷地收購其他地方性中小銀行,逐漸地曾為了一家全國性的銀行,但其骨子里仍然是地方性銀行,強調和本地社區居民和中小型企業的關系(relationship),這也就是它為什么特意把自己的零售業務稱為“社區銀行業務”,以區別于其他全國性銀行的競爭對手。富國銀行宣稱,和全國性相比,它是基于社區的,關系至上,與生俱來就是社區銀行;和地方性銀行相比,它又有全國性的經營網絡,是一家全國性的銀行。這成為富國銀行獨特的、差異性的競爭優勢。

             

            從銀行規模上看,富國銀行屬于美國的四大行,一度為全球市值最高銀行,和美國聯邦存款保險公司所劃分的“社區銀行”有云泥之別,當然不算是社區銀行。

             

            從網點形態上來看,富國銀行絕大多數的網點都和國內傳統網點的面積大小類似。富國銀行也是近幾年來才開始嘗試類似國內“社區支行”的小型網點,富國銀行稱之為“迷你網點”,時間上并不比國內銀行早,而且數量上也只有為數不多的幾個,其主要的目的是為了降低網點開設的成本,用更多的網點來對其客戶進行覆蓋。


             

            和富國銀行的目的相類似,近年來,四大行通過建立微型網點或輕型網點(網點形態上和社區支行相仿,但由于監管方式不一樣,四大行不稱其為社區支行),也主要是考慮降低網點的物理和人員成本,網點瘦身,同時通過這種輕型網點對空白的價值區域進行低成本的快速覆蓋。


             

            從“社區銀行業務”的種類上來看,富國銀行扎根于存貸等傳統業務,強調對社區零售業務的精耕細作,對衍生品等業務一直非常謹慎,這也是它能夠歷經美國的次債危機,在其他幾大行由于遭受重創幾乎要倒閉的時候,反而能獨善其身,而且以小吃大兼并美聯銀行,為成為全球市值最大銀行奠定了基礎。

             

            因而,說富國銀行是“社區銀行”其實是有所偏頗的,其實指的是富國銀行深耕社區銀行業務的經營模式。

             

            綜合以上對“社區支行”、“社區銀行”、“社區銀行業務”的分析我們可以看到,發展“社區銀行業務”的未必都是“社區銀行”,如富國銀行就是一個反例,富國銀行不是社區銀行,但“社區銀行業務”是富國銀行一百多年來穩定發展的致勝法寶;“社區銀行”的網點形態未必都是“社區支行”,如安快銀行從規模上來說是家典型的“社區銀行”,但是其并未用“社區支行”作為其網點的形態,其特色化的社區銀行經營理念和方式才是最為業內所稱道的。

             

            在漢語里,社區其實是個外來語。20世紀30年代中國社會學家在翻譯英文學術著作時,把英語單詞community翻譯成社區,從此漢語里有了這個詞語。社區的特點:有一定的地理區域;有一定數量的人口;居民之間有共同的意識和利益;有著較密切的社會交往?!吧鐓^”更像我們所說的細分客戶群體,以某一類客戶(包括年齡、收入、消費水平、行為習慣等)為代表的客戶群體

             

            在大城市中,除了部分規劃的社區之外(如上海市的曹楊、涼城、聯洋等社區)大多數社區的邊界并不是很明顯,在一個地理區域內,各類居住人群的分布其實是犬牙交錯的,社會交往也并非十分密切。相反,在中小型城市和城鎮中,社區的特征相對明顯,扎根于中小城市的地方性銀行的“社區銀行”的特征要強于大中型城市。

             

            國內占主要比重的城商行和農商行,天然就是“社區銀行”,但是未必都在社區銀行業務上做的很好。早些年,有一家城商行的主要領導是從四大行調任過來的,他拋棄了該城商行的傳統業務做法,而把主要精力放在大中型企業項目上,結果在經濟周期中遭受了重創。這樣一家行就很難稱其為“社區銀行”了。


            誤區二:盲目跟風

             

            銀行的網點渠道戰略作為業務戰略中的重要一環,對于銀行的市場定位、客戶市場細分等有著重要的影響。一些銀行往往將渠道戰略作為客戶結構調整的重要實現手段。如一家大型銀行加大在中心城區的網點設置數量,其戰略意圖就是要搶占城市新興的中產階級客戶群體;而另一家銀行大力在強縣富鎮設置網點,則是希望抓住改革紅利,在新城鎮化建設中分一杯羹。

             

            由于銀行開戶和風險測評的監管要求、長尾客戶的使用習慣、復雜產品的咨詢和銷售等因素,客戶對銀行網點的仍有一定的依賴性,銀行要發展零售業務離不開一個完善的物理網點渠道作為支撐。


            中國銀監會多屆領導人,如劉明康、郭樹清等都提到目前國內銀行同質化競爭十分嚴重,要求銀行結合自身的實際,動態調整發展戰略,不亦步亦趨,不人云亦云,但是事實上,知易行難。


            2013年,某銀行宣稱要在3年中開設10000家社區支行網點,其本意是想借監管機構支持普惠金融的東風,迅速擴張其網點,來加強其零售銀行戰略的落地。對于作為全國性商業銀行而此時網點數不足1000家的這家銀行來說,快速擴張網點有其必要性。


            盡管之后不多久,隨著該銀行領導層的調整,其10000家社區支行網點的建設計劃已成為了明日黃花,但這家銀行已充分發揮了其“鯰魚效應”。在這過程中,反應最激烈的要數各類地方性銀行。試想,原來這些銀行在本地的網點數都和四大行不相上下,突然冒出來一家銀行,按照全國新增10000家的建設規模來看,網點數量在3年內要成為本地網點渠道最多的銀行,那還了得?


             國內很多銀行有“落后恐懼癥”,一旦出現了什么新概念,往往在沒有研究清楚之前,就會先行動起來,生怕落后。于是乎,在“羊群效應”的影響下,多家地方性銀行開始了大上快上社區支行的建設工程,有的行要求上100家,有的行要求上200…. 不搞社區支行不足以顯示本行理念的先進性,其實各家銀行又陷入了新的同質化競爭的過程中。在一哄而上中,各種問題開始顯現出來。

             

            為了在規定的時間內完成建設指標的要求,一些銀行在社區支行選址上存在很大的隨意性,有些僅按照字面上理解,將社區支行開在小區門口。從網點數量上來看,由于很多地方性銀行的網點數量原來就不少,沒有考慮市場容量而盲目擴張網點,導致某些區域網點過度飽和,甚至存在內部競爭。一些銀行并沒有深入思考社區銀行的定位、主要客群、選址要求、業務運作方式、人員配置要求、經營方法等問題。

             

            誤區三、定位不清

             

            1)從作為網點類型中一種簡易形態的“社區支行”來看,大多數銀行一開始對社區支行寄以厚望,但幾年后失望就代替了希望,大多數社區支行的發展并不如人意。這就牽涉到了社區支行的定位問題。

             

            從銀行的實踐來看,同樣是通過縮小網點面積來降低成本,社區支行可以分為兩類,一類是以降低成本維護現有客戶為主要目標,這類網點往往是現有傳統網點瘦身后,留下來的過渡性網點,主要通過自助機具和少量的人工服務,來滿足現有客戶的需求;另一類是以獲取新客戶為主,這類社區支行往往網點所在的區域客戶質量比較好,希望通過低成本快速設立社區支行網點擴充網點渠道,以便覆蓋盲區,完善現有網點的布局體系。

             

            從實際觀察來看,地方性銀行和四大行對社區支行(四大行稱之為“微網點”或“輕型網點”)的期望值或定位還是有一定差別的。地方性銀行大多把社區支行作為獲取新客戶和新業務的一種手段,而四大行中除個別銀行將微型網點作為新的業務增長點,多數銀行將微型網點作為一種網點“瘦身”的手段。由于定位不同,則銀行對其考核和資源安排也不同。

             

            2)從作為“社區銀行業務”經營模式的情況來看,國外大多數社區銀行強調地緣優勢和人緣優勢,通過和銀行網點經營所在社區的互動(社區服務、社區義工、社區捐助、社區活動贊助等形式),強調和當地社區利益共同體的關系,“取自于社區,用之于社區”。

             

            從這個意義上來說,銀行并不是要開設“社區支行”才能經營“社區銀行”的。社區支行只是網點的一種形態?,F有的上千家地方性銀行,無論其網點形態如何,是否開設“社區支行”,其本質都是社區銀行。有些地方性銀行,一開始開設了一些不帶現金柜的小型網點,后來發現其經營所在地的客群對柜臺有較強的依賴性,又重新在網點里開設了現金柜,其仍然是社區銀行。

             

            銀行大多數網點所在的經營區域都是以社區為主的,由于城市特性的復雜性,有些經營區域內可能不止一個社區,另外還有商圈內的中小企業業主、寫字樓內的白領工作人員等。根據社區的定義:有一定的地理區域,有一定數量的人口,居民之間有共同的意識和利益,有著較密切的社會交往,大多數銀行網點都是在“社區銀行”的土壤上經營的,只不過大多數銀行過去更側重于個人客戶的“企業屬性”(代發工資等),或者對于個人客戶處于等客上門的狀態,很少去研究網點周邊社區和各類人群的“社區屬性”,更談不上根據客群的特點,主動出擊,進行深度的開發和挖掘。

             


            事實上,眾多的地方性銀行,雖然沒有開設“社區支行”,但是它們一直在通過各種方式探討和實踐如何為所在經營區域的客戶提供更好的金融和非金融服務。所以說,并不需要開設“社區支行”才能發展社區銀行業務,像富國銀行一樣,即使像四大行這樣的龐然大物,只要它把零售業務(社區銀行業務)放在一個重要的地位,緊密圍繞網點經營所在區域的客戶群體特點,提供各種金融和非金融服務,四大行的傳統網點也可以變身為社區銀行網點。


            誤區四、選址不當

             

            在當今時代,網點仍有不可替代的作用,但是由于網點的租金、人員成本不斷攀升,社區支行的選址就顯得非常重要,如果隨便靠拍腦袋來開設網點,則成功率低也是預料之中的事。

             

            下圖為銀翱咨詢在20179月某項目中做的市場調研,我們可以看到,客戶仍然將網點的距離作為最重要的考慮因素之一。



            網點的選址要發揮兩個作用,一是盡可能要增加網點的覆蓋范圍(輻射能力),二是增加網點的吸客作用(獲客能力)。網點所處區域的商業氛圍和人氣狀況、網點所處在的道路等級、網點周邊交通站點分布、網點周邊同業銀行的聚集度、網點的停車條件、網點周邊聚客點的分布情況等等因素都會影響到網點的輻射能力;而網點的視覺效果、客戶抵達網點的便利性、網點的所處位置等都會影響到網點的獲客能力。網點的客流大不一定網點的獲客率就一定高,同樣,網點的客流量低也不一定意味著網點的獲客率低,還要具體分析網點所處在區域的客群特點和網點的具體立地條件。

             

            在網點選址評估方面,銀翱有專屬的網點選址評估工具,根據過往上萬家網點的選址評估經驗,從定性和定量兩個角度,積累了100多項指標,來為銀行網點的選址和調整保駕護航。

             

            銀行各種類型的網點,如綜合網點、多功能網點、社區支行(各銀行的稱呼各不相同),也可以將其類比成大賣場、超市和便利店,各類型網點對客戶的服務能力和輻射能力依次降低。對于地方性銀行和四大行來說,由于其在一個地方的網點數量相對較多,社區支行扮演的就是便利店的作用,其輻射能力和獲客能力理所當然也相對有限,相應的期望值和考核指標也應該有所降低。

             

            如果是針對網點數量相對較少的銀行,如股份制銀行,網點是相對稀缺的資源,則仍然要發揮好網點的輻射作用。銀行是開數量有限的中型規模、輻射能力較強的“超市”好,還是開更多小型規模,但輻射能力較弱的“便利店”好,其實是一個戰略選擇的問題。此外,“超市”和“便利店”的選址是有一定要求上的差別的。把“超市”開在“便利店”的選址位置,會造成“超市”吸引不到足夠的客群,影響輻射能力;反之,將“便利店”開在“超市”的位置,則會限制網點的競爭能力,無法充分發揮網點的選址優勢和獲客能力。不分青紅皂白地把社區支行開在小區門口,很可能降低了網點的輻射能力,網點業績低也是意料之中的事。

             

            下圖的一家社區支行(標紅色五角星)開設在一條社區支路上,而且是在小區的背面,非人流主要經過的道路上,導致人流量過低。該社區網點不幸成為這家銀行第一批關閉的網點之一。

             

             

            下圖的社區銀行網點開在一個相對封閉的區域,東面和北面有高架橋阻隔,南邊為江河,導致網點輻射的范圍受到限制,客戶群體的數量較為有限;此外在不大的區域內集中了三家銀行網點。由于客戶群資源有限,加之同業競爭激烈,三家銀行網點的經營都不盡如人意。



             

            在網點選址的時候,要盡量選擇那些有助于擴大網點輻射能力的區位和位置,那種認為社區支行就是開在社區邊上,而忽略網點輻射能力和獲客能力的選址,將導致社區銀行的輻射能力弱,獲客能力不強,實質上是浪費了社區支行吸引客戶自然增長的作用。


            誤區五、管理錯配

             

            前文說過,社區銀行、社區支行、社區銀行業務是三個既有聯系又有區別的概念。

             

            “社區銀行”是銀行的一種類別,絕大多數的地方性銀行天然就應該是社區銀行,但只有把社區銀行業務(也就是扎根于網點經營所在區域的零售銀行業務)放在重要的位置,以網點為依托,對網點輻射范圍內的客戶精耕細作,進行細致的網格化管理,這才是真正的社區銀行。

            “社區支行”,其突出的特征是網點面積小、人員配置少,服務能力有限。由于社區銀行業務相對而言較為簡單,所以社區支行天然以社區銀行業務為主。因為社區支行的各類資源配置較為簡化,人員數量較少,其服務和營銷能力也相對比較弱。

             

            針對這種情況有幾種應對方式,一種是改變社區支行單兵作戰的局面,將其作為在一個區域網點網絡體系中的其他網點的觸角延伸,定期或不定期地由其他核心網點對社區支行的營銷活動提供人員支持。這種安排需要組織管理模式和考核方式進行配套的支持。

             

            另一種方式,是由總分行或者管轄支行來“搭臺”,做好中后臺支持工作,由社區支行“唱戲”,深耕其所在的網格化片區,展開基于平臺的各項活動。如某銀行總行搭建了安愉人生俱樂部、童興俱樂部、寰宇人生留學俱樂部等,分別對應老年人、兒童和出國留學等家庭客群,提供各項相關的金融和非金融增值服務,平臺化獲客、平臺化提升,形成社區銀行營銷生態圈,實現社區支行營銷觸點最大化。

             

            在網點定位的分析中我們談到,社區支行有兩種定位,一種是成本節約型,在這種情況下,盡量減少網點人員配置,當然上級行對這種網點業務增長的期望值也不能太高。另一種是用集約化的手段獲取新的市場和客戶,在這種情況下,網點的交易可以通過自助機具和智能機具來完成,但是,各項機具不能完成的服務和營銷活動、金融服務和非金融服務、各項外拓活動、客戶轉介活動(MGM)、異業聯盟活動等都需要人員來完成。在這種情況下,網點就需要適當增配的營銷人員。只有這樣,才能夠把社區支行網點做活,發揮社區支行網點作為物理存在的作用。

             

            “社區銀行業務”是一種業務模式,以零售業務為主,向特定的客戶群體提供金融和非金融的服務。社區銀行經營要求對網點所在的區域進行精耕細作,包括要對網點所在的區域進行客群調研和客戶建檔、根據客群策劃和舉辦各類金融和非金融服務、和網點周邊的各類供應商進行異業聯盟等。以下是針對網點周邊客群金融生態地圖的示例:


            針對客戶要能夠提供客戶資產配置、家庭財富管理、貸款方案建議等各種專項金融咨詢服務。這些經營活動對網點人員的數量、人員的分工、人員的技能都有一定的要求。這些要求往往是“社區支行”較難勝任的,尤其在人員安排上會捉襟見肘。四大行和地方性銀行,往往在一個城市或地區網點眾多,其中大多數是覆蓋居民社區等客戶群體的,由于傳統網點的人員配置相對較多,人員可以圍繞社區銀行經營的各項活動進行分工負責,這樣的網點其實在發展社區銀行各項業務活動中“社區支行”有更好的條件,更容易發展社區銀行業務。因而,社區銀行業務不應該局限于“社區支行”這種網點形態,社區銀行的實質要大于形式。當然,如果能夠總、分、支行各司其職,上級行搭好平臺和做好后勤支持工作,用成本集約的“社區支行”來發展社區銀行業務,那就更好了。

             

            目前有不少社區支行業務發展壓力比較大,往往是因為社區支行在定位、選址、資源配置、總分行管理和支持等方面存在一定的問題。此外,發展社區銀行業務,地方性銀行可以做,四大行和股份制商業銀行可以做,但未必一定要設置“社區支行”或者“微網點”這種特定的網點形態。從因地制宜的角度來看,很多傳統網點無論是從網點的區域、網點的客群、網點的人員配置等方面,都更加適合于大力發現社區銀行業務,切忌追求形式,為了社區銀行的經營模式,而去盲目擴張社區支行或者微型網點,尤其是在如今移動互聯大行其道的時代。

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